Brandbusters
PLEN

Board Advisory · Fractional Executive · Interim Management

Nie kończę na rekomendacji. Mogę wejść do firmy i poprowadzić zmianę.

Pracuję bezpośrednio z właścicielami, CEO, zarządami i inwestorami jako strategic advisor, fractional executive albo interim leader.

Model zależy od sytuacji: czasami potrzebujesz lepszej decyzji. Czasami regularnego wsparcia zarządu. A czasami osoby, która na określony czas przejmie odpowiedzialność za konkretny wynik.

Porozmawiajmy o sytuacji firmySprawdź, co blokuje wzrost — 7 minut
01Advise
02Embed
03Lead
Obecność w organizacji
Odpowiedzialność za wykonanie
Prawa decyzyjne

Trzy poziomy zaangażowania

  1. Advise — lepsza decyzjaPomagam podjąć właściwe decyzje.
  2. Embed — stałe wsparcieStaję się częścią rytmu zarządzania.
  3. Lead — czasowy mandatPrzejmuję czasowy mandat i prowadzę wykonanie.

01 / Sytuacja

Nie każda luka wymaga rekrutacji. Nie każdy problem rozwiąże konsultant.

Firma może mieć dobry zespół i jednocześnie potrzebować doświadczenia, którego dziś w niej brakuje.

Strategia utknęła między działami. Kluczowa funkcja nie ma lidera. Rekrutacja potrwa kilka miesięcy. Zarząd potrzebuje niezależnej oceny. Nowy model biznesowy wymaga wdrożenia. Inwestor oczekuje szybkiego planu poprawy wyniku.

W takiej sytuacji standardowy projekt doradczy może być zbyt odległy od codziennych decyzji, a pełnoetatowa rekrutacja — zbyt wolna lub przedwczesna.

Potrzebny jest właściwy poziom odpowiedzialności.

Najczęstsze momenty, w których wchodzę do firmy

  • 01wzrost wyhamował, ale organizacja nie potrafi uzgodnić przyczyny
  • 02zarząd stoi przed dużą decyzją strategiczną lub inwestycyjną
  • 03brakuje lidera marketingu, wzrostu, digitalu lub obszaru komercyjnego
  • 04nowa strategia istnieje, ale nie ma właściciela wdrożenia
  • 05firma przygotowuje wejście na nowy rynek lub uruchomienie produktu
  • 06marketing, sprzedaż, e-commerce i CRM realizują osobne cele
  • 07potrzebna jest transformacja AI, ale biznes i technologia nie mają wspólnego planu
  • 08po przejęciu lub zmianie właścicielskiej trzeba szybko ustalić priorytety
  • 09firma musi utrzymać tempo działania podczas rekrutacji stałego lidera
  • 10CEO potrzebuje partnera, który wniesie niezależną perspektywę i powie również to, czego organizacja nie chce usłyszeć

02 / Model współpracy

Ta sama wiedza. Inny poziom obecności i odpowiedzialności.

01 · Advise

Strategic & Board Advisory

Kiedy potrzebujesz lepszych decyzji, nie kolejnej warstwy zarządzania.

Obecność
2–4 sesje w miesiącu
Odpowiedzialność
po stronie zarządu
Prawa decyzyjne
rekomendacja
Horyzont współpracy
ciągły

Pracuję z CEO, właścicielem, zarządem albo inwestorem nad konkretną agendą: wzrostem, modelem komercyjnym, marketingiem, transformacją, ekspansją lub AI.

Nie przejmuję bieżącego zarządzania zespołem. Analizuję sytuację, kwestionuję założenia, porządkuję możliwości i pomagam przekładać decyzje na jasne priorytety.

Jak to wygląda

  • zwykle 2–4 sesje robocze w miesiącu
  • stały dostęp do konsultacji najważniejszych decyzji
  • przegląd wyników, inicjatyw i ryzyk
  • przygotowanie rekomendacji i scenariuszy
  • udział w wybranych spotkaniach zarządu lub zespołu
  • niezależna ocena propozycji agencji, dostawców i wewnętrznych zespołów

Efekt

Zarząd podejmuje szybsze i lepiej uzasadnione decyzje, zachowując pełną odpowiedzialność za ich realizację.

02 · Embed

Fractional Executive

Kiedy potrzebujesz doświadczonego lidera regularnie, ale niekoniecznie na pełny etat.

Obecność
1–3 dni w tygodniu
Odpowiedzialność
uzgodniony obszar i mierniki
Prawa decyzyjne
udział w decyzjach
Horyzont współpracy
kilka miesięcy lub dłużej

Wchodzę w rytm działania organizacji, zwykle na jeden do trzech dni w tygodniu. Obejmuję odpowiedzialność za uzgodniony obszar, priorytety i koordynację wykonania.

Nie jestem zewnętrznym komentatorem. Pracuję z zespołem, uczestniczę w decyzjach i odpowiadam za postęp uzgodnionej agendy.

Jak to wygląda

  • regularna obecność w firmie i rytmie zarządczym
  • odpowiedzialność za wybrane cele oraz mierniki
  • prowadzenie zespołu lub pracy międzyfunkcyjnej
  • koordynacja marketingu, sprzedaży, digitalu, CRM, danych i partnerów
  • rozwijanie kompetencji wewnętrznych liderów
  • raportowanie bezpośrednio do CEO, właściciela lub inwestora

Efekt

Firma zyskuje senioralne przywództwo i egzekucję bez konieczności natychmiastowego tworzenia pełnoetatowej funkcji.

03 · Lead

Interim Management

Kiedy firma potrzebuje lidera teraz — z jasno określonym mandatem i terminem.

Obecność
wysokie zaangażowanie operacyjne
Odpowiedzialność
zespół, budżet i wynik
Prawa decyzyjne
mandat wykonawczy
Horyzont współpracy
do wykonania mandatu

Na uzgodniony czas przejmuję odpowiedzialność wykonawczą za konkretny obszar, zmianę lub wynik.

Mogę ustabilizować funkcję po odejściu lidera, przeprowadzić transformację, zbudować nowy model działania albo przygotować organizację do przekazania odpowiedzialności osobie zatrudnionej na stałe.

Jak to wygląda

  • wysoki poziom zaangażowania operacyjnego
  • jasno zdefiniowany mandat i prawa decyzyjne
  • odpowiedzialność za zespół, priorytety, budżet i wynik w uzgodnionym zakresie
  • wdrożenie nowego modelu działania
  • uporządkowanie struktury i sposobu zarządzania
  • wsparcie rekrutacji następcy
  • przygotowanie i przeprowadzenie przekazania odpowiedzialności

Efekt

Firma nie czeka na zmianę. Otrzymuje doświadczonego lidera, który ma zrealizować konkretny cel, przygotować organizację do dalszego działania i odejść, gdy mandat zostanie wykonany.

03 / Mandat

Nazwa roli jest mniej ważna niż mandat.

Przed rozpoczęciem ustalamy nie tylko zakres pracy, ale także warunki umożliwiające osiągnięcie wyniku.

Dobry mandat odpowiada na siedem pytań:

  1. 01

    Jaki problem mam rozwiązać?

    Nie ogólny obszar, lecz konkretna sytuacja biznesowa.

  2. 02

    Jaki wynik ma zostać osiągnięty?

    Przychód, marża, koszt, tempo wdrożenia, jakość decyzji, sprawność organizacji albo inny mierzalny efekt.

  3. 03

    Za co odpowiadam osobiście?

    Zakres funkcji, procesów, zespołów, budżetu i projektów.

  4. 04

    Jakie decyzje mogę podejmować?

    Bez jasnych praw decyzyjnych odpowiedzialność jest pozorna.

  5. 05

    Kto jest sponsorem mandatu?

    Najczęściej CEO, właściciel, zarząd albo inwestor.

  6. 06

    Jak mierzymy postęp?

    Uzgadniamy wartość bazową, mierniki i rytm przeglądów.

  7. 07

    Po czym poznamy, że zadanie zostało zakończone?

    Kryteria wyjścia i przekazania odpowiedzialności są częścią projektu od początku.

Nie przyjmuję odpowiedzialności za wynik bez dostępu do informacji, ludzi i decyzji potrzebnych do jego osiągnięcia.

04 / Pierwsze 90 dni

Najpierw fakty. Potem decyzje. Następnie tempo.

  1. Dni 1–30

    Zrozumieć i ustawić kierunek

    • analiza wyników, klientów, rynku i ekonomiki
    • rozmowy z kluczowymi osobami
    • identyfikacja decyzji, które utknęły
    • ocena zespołu, partnerów, danych i procesów
    • wskazanie największych ryzyk oraz szybkich działań
    • uzgodnienie kilku priorytetów zamiast kolejnej długiej listy inicjatyw
  2. Dni 31–60

    Przełożyć kierunek na działanie

    • zamknięcie najważniejszych decyzji
    • uruchomienie nowego rytmu zarządzania
    • przypisanie właścicieli oraz mierników
    • rozpoczęcie pilotaży i pierwszych zmian
    • uporządkowanie współpracy między działami
    • usunięcie inicjatyw, które nie wspierają priorytetów
  3. Dni 61–90

    Pokazać postęp i przygotować skalę

    • ocena pierwszych efektów
    • korekta wdrożenia na podstawie danych
    • rozwój zespołu i wewnętrznych liderów
    • przygotowanie kolejnego etapu
    • decyzja o skalowaniu, kontynuacji albo zakończeniu mandatu
    • przygotowanie organizacji do samodzielnego prowadzenia zmiany

Nie obiecuję, że każdą transformację można zakończyć w 90 dni. Oczekuję natomiast, że po 90 dniach firma powinna widzieć inny sposób działania i mierzalny postęp.

05 / Zakres mandatu

W jakich obszarach mogę wejść do firmy

06 / Sposób pracy

Pracuję po stronie wyniku, nie po stronie prezentacji.

01

Bez teatru konsultingowego

Nie zaczynam od wielotygodniowego procesu produkowania slajdów. Zaczynam od faktów, liczb, ludzi i decyzji, które trzeba podjąć.

02

Bez sztucznego dystansu

Rozmawiam bezpośrednio z zarządem, ale pracuję również z zespołami odpowiedzialnymi za wykonanie. Strategia musi przetrwać kontakt z codziennym działaniem firmy.

03

Bez udawanej pewności

Jeżeli danych jest za mało, nazywam założenia. Jeżeli decyzja wymaga testu, projektuję test. Jeżeli pomysł nie ma uzasadnienia biznesowego, mówię to wprost.

04

Z przekazaniem odpowiedzialności

Moim celem nie jest uzależnienie firmy od zewnętrznego doradcy. Procesy, wiedza i sposób zarządzania mają pozostać w organizacji.

Case study · Międzynarodowa platforma usługowa i e-commerce · pięć rynków

Gdy strategiczny program potrzebował właściciela, a nie kolejnej rekomendacji

Sytuacja
Kluczowy program lojalnościowy był opóźniony, odpowiedzialność rozproszona, a marketing, produkt i kanały cyfrowe pracowały w różnych rytmach.
Mandat
Przejęcie odpowiedzialności za program, uporządkowanie współpracy między zespołami i doprowadzenie do uruchomienia rozwiązania na dużą skalę.
Wdrożone działania
  • uporządkowanie priorytetów i odpowiedzialności
  • połączenie marketingu, digitalu, produktu, CRM i analityki
  • przebudowa sposobu pracy zespołu
  • uruchomienie programu i zarządzania jego dalszym rozwojem
  • wdrożenie wspólnego modelu mierzenia aktywności i kosztu pozyskania klienta

Efekt programu

  • 14 mln+użytkowników
  • −20%kosztu pozyskania klienta
  • +20%aktywnych klientów

07 / Dla kogo

Ta współpraca ma sens, jeżeli:

  • jesteś właścicielem, CEO, członkiem zarządu lub inwestorem
  • masz istotny problem albo szansę, która nie może czekać
  • potrzebujesz niezależnego partnera na poziomie strategicznym
  • firma jest gotowa udostępnić dane i skonfrontować założenia z faktami
  • potrzebujesz nie tylko diagnozy, ale również wykonania
  • chcesz wzmocnić obecny zespół, a nie budować równoległą organizację
  • jesteś gotowy zdefiniować mandat, prawa decyzyjne i mierniki sukcesu

Nie będę dobrym partnerem, jeżeli:

  • potrzebujesz wyłącznie potwierdzenia wcześniej podjętej decyzji
  • odpowiedzialność ma zostać przeniesiona na zewnątrz bez przekazania mandatu
  • oczekujesz prezentacji zamiast zmiany
  • organizacja nie ma sponsora zdolnego podejmować decyzje
  • „transformacja” ma oznaczać listę nowych inicjatyw bez rezygnacji z dotychczasowych

08 / Jak zacząć

Najpierw sprawdzamy, czy potrzebujesz doradcy, fractional executive czy interim leadera.

  1. 01

    Rozmowa o sytuacji

    Co się wydarzyło, dlaczego właśnie teraz i jaki jest koszt braku decyzji?

  2. 02

    Wstępna diagnoza

    Jakiego rezultatu potrzebuje firma i co faktycznie blokuje jego osiągnięcie?

  3. 03

    Propozycja mandatu

    Cel, zakres, model zaangażowania, prawa decyzyjne, mierniki, rytm pracy i warunki zakończenia.

  4. 04

    Start

    Bez wielotygodniowego onboardingu. Pierwsze decyzje i priorytety pojawiają się na początku współpracy.

Porozmawiajmy o sytuacji firmy

Najczęstsze pytania

Czym advisory różni się od standardowego projektu konsultingowego?

Advisory jest ciągłym wsparciem osoby podejmującej decyzje. Nie kończy się na przygotowaniu analizy. Obejmuje regularną ocenę sytuacji, kwestionowanie założeń i wspieranie zarządu podczas wdrażania decyzji.

Czym fractional executive różni się od doradcy?

Fractional executive jest częścią rytmu zarządzania i odpowiada za uzgodniony wynik. Doradca wpływa na decyzje, ale nie zarządza bezpośrednio ich realizacją.

Czym fractional różni się od interim?

Fractional oznacza regularne zaangażowanie w niepełnym wymiarze. Interim to zwykle bardziej intensywny, czasowy mandat związany z konkretną zmianą, luką przywódczą albo wynikiem.

Czy muszę od razu wiedzieć, którego modelu potrzebuję?

Nie. Pierwsza diagnoza ma właśnie pomóc to ustalić. Czasami problem wyglądający na brak lidera można rozwiązać przez advisory. Czasami projekt doradczy okazuje się niemożliwy bez czasowego mandatu wykonawczego.

Czy obejmujesz formalną funkcję w zarządzie?

Nie jest to konieczne. Zakres odpowiedzialności, reprezentacji i praw decyzyjnych jest każdorazowo definiowany z klientem. Mogę prowadzić obszar jako zewnętrzny executive bez formalnego członkostwa w zarządzie.

Czy pracujesz z istniejącym zespołem i agencjami?

Tak. Zwykle nie tworzę równoległej struktury. Porządkuję cele, odpowiedzialność i sposób współpracy obecnego zespołu oraz partnerów.

Czy możesz pomóc znaleźć i wdrożyć stałego lidera?

Tak. Mogę przygotować zakres roli, uczestniczyć w wyborze kandydatów, ustawić sposób działania funkcji i przekazać odpowiedzialność nowej osobie.

Jak długo trwa współpraca?

Advisory może mieć charakter ciągły. Fractional zwykle trwa kilka miesięcy lub dłużej. Interim kończy się po zrealizowaniu mandatu i przekazaniu odpowiedzialności. Dokładny czas zależy od celu, a nie od nazwy modelu.

Czy możesz później objąć rolę na stałe?

Podstawowym założeniem jest współpraca advisory, fractional albo interim. Inny model można rozważyć, jeżeli obie strony uznają, że jest to najlepsze rozwiązanie — nie jest to jednak ukryty cel projektu.

Jeśli sytuacja wymaga więcej niż opinii, zdefiniujmy właściwy mandat.

Opowiedz mi, co firma musi zmienić, jaki wynik chce osiągnąć i dlaczego nie może czekać. Powiem wprost, czy potrzebujesz advisory, fractional leadership, interim management — czy zupełnie innego rozwiązania.

Porozmawiajmy o sytuacji firmyZacznij od diagnozy — 7 minut